Nếu “ép” nhân viên làm việc theo nhóm không đúng tình huống, nhà lãnh đạo sẽ làm lãng phí nguồn lực, thời gian của nhân viên.
Đa số các nhà lãnh đạo đều nghĩ rằng cần phải đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và tương tác nhóm của tất cả những nhân viên báo cáo trực tiếp cũng như gián tiếp cho mình.
Tuy nhiên, theo Michael D. Watkins – Giáo sư Học viện quốc tế về phát triển tài năng quản lý tại Thụy Sĩ, đồng sáng lập của Genesis Advisers, tác giả của cuốn The First 90 Days (tạm dịch: 90 ngày đầu tiên), không phải lúc nào điều này cũng đúng.
Nếu “ép” nhân viên làm việc theo nhóm không đúng tình huống, nhà lãnh đạo sẽ làm lãng phí nguồn lực, thời gian của nhân viên và tạo ra sự lo lắng không cần thiết cho họ. Tác giả đưa ra ví dụ về trường hợp của Nicolas, giám đốc kinh doanh khu vực của một công ty thiết bị y tế.
Khi được đề bạt vào vị trí này, Nicolas đang có một đội ngũ giám đốc kinh doanh địa phương chịu trách nhiệm bán các hệ thống thiết bị dành cho bệnh viện. Anh thường tổ chức các buổi họp với từng giám đốc để trao đổi về tình hình triển khai các kế hoạch kinh doanh, động viên và dẫn dắt họ. Những cuộc họp như thế khá hiệu quả.
Tuy nhiên, khi Nicolas triệu tập họ cùng tham gia các cuộc họp hằng tháng thì không có nhiều tác dụng như vậy. Mặc dù khá thích thú với việc gặp nhau để cùng tham gia vào một số hoạt động như xây dựng các mục tiêu, chia sẻ kinh nghiệm, phát triển nhân tài, nhưng các vị giám đốc đôi khi vẫn tự hỏi tại sao phải họp nhóm.
Catherine – Giám đốc tiếp thị cấp cao của bộ phận phát triển sản phẩm thuộc cùng công ty nói trên đưa ra tình huống ngược lại. Mặc dù thỉnh thoảng phải làm việc với từng thành viên của nhóm nhưng Catherine cho biết hầu hết những dự án hiệu quả đều được xuất phát từ các cuộc họp hằng tuần. Tại những cuộc họp này, Catherine thường đưa ra các chương trình hành động mà nhóm cần tập trung và dẫn dắt việc thảo luận các vấn đề chính. Các thành viên gần như không hề cảm thấy bị lãng phí thời gian cho những cuộc họp như vậy.
Theo Watkins, sự khác biệt lớn nhất giữa hai tình huống nói trên nằm ở “mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của nhóm” và sự cần thiết của làm việc theo nhóm. Tác giả khuyên, trước khi thực hiện các hoạt động xây dựng đội nhóm hay thậm chí trước khi tổ chức các buổi họp nhóm nhà lãnh đạo cần phải tự hỏi: Tôi đang quản lý một nhóm gồm những nhân viên có năng lực cá nhân cao hay một nhóm làm việc hiệu quả cao? Đối với tình huống của Nicolas, đó là trường hợp đầu.
Theo Watkins, Nicholas cần tổ chức những cuộc họp hằng tuần với từng cá nhân. Còn những cuộc họp với toàn bộ các thành viên của nhóm chỉ nên mang tính bổ sung và theo định kỳ dài hơn. Sau khi nhận ra điều này, Nicolas đã chuyển các cuộc họp nhóm hằng tháng thành hằng quý và chủ yếu để giải quyết những vấn đề cần có sự phối hợp của cả nhóm.
Trong khi đó Catherine đã xác định chính xác rằng mình đang lãnh đạo và phát triển một nhóm làm việc hiệu quả theo nhóm. Và cô tiếp tục với các cuộc họp nhóm hai tuần một lần, bổ sung bằng các cuộc họp “một đối một” khi thật sự cần thiết. Sau khi đánh giá mức độ cần thiết mà nhân viên phải làm việc theo nhóm, Watkins khuyên các nhà lãnh đạo cần đánh giá những việc cần tập trung làm việc theo nhóm và cách hoàn thành những việc này.
Dưới đây là tám vai trò mà các nhân viên thường phải thực hiện khi làm việc theo nhóm.
1. Người hoạch định: Xác định và truyền thông đến thành viên các ưu tiên và định hướng chiến lược.
2. Người kết nối: Đảm bảo các thành viên kết nối với nhau và các phòng ban có sự nhượng bộ, “hy sinh” cần thiết khi làm việc theo nhóm.
3. Người thúc đẩy việc thực thi: Thúc đẩy việc hoạch định, thực thi và chịu trách nhiệm về kết quả công việc.
4. Người phát triển nhân tài: Thu hút, đánh giá, phát triển và giữ lại nhân tài.
5. Người ngoại giao: Xây dựng các mối liên kết nội bộ cũng như bên ngoài hỗ trợ cho việc thực hiện các công việc của nhóm.
6. Người làm mẫu: Đi đầu trong việc thực hành các giá trị, hành vi ứng xử, văn hóa tổ chức.
7. Người kiến trúc: Thiết kế và chuyển đổi cơ cấu tổ chức của nhóm.
8. Người đi tiên phong: Thúc đẩy tinh thần học hỏi, sáng tạo của tổ chức và hỗ trợ các thành viên thích nghi với cái mới.
Chẳng hạn, nhóm của Nicolas sẽ cần những người hoạch định, người phát triển nhân tài và người đi tiên phong. Trong khi đó, các thành viên của nhóm Catherine, nhóm phát triển sản phẩm, sẽ phải là những người kết nối, người thúc đẩy thực thi và những người ngoại giao.
Theo Watkins, những nhà lãnh đạo các công ty hay quản lý các phòng ban cần cân bằng giữa việc lãnh đạo các nhóm nhân viên báo cáo trực tiếp cho mình và lãnh đạo cả tổ chức. Tuy nhiên, điều quan trọng là cần xác định tập trung vào những nhân sự có vai trò nào, dựa trên các tình huống công việc thực tế.
Chẳng hạn, trong trường hợp doanh nghiệp cần có những bước phát triển mạnh mẽ hay đột phá thì sẽ rất cần có nhiều nhân sự là những người hoạch định, người thúc đẩy thực thi và người kiến trúc. Nhưng khi doanh nghiệp đi vào giai đoạn tăng trưởng ổn định thì các nhà quản lý cần tập trung vào vai trò của những người làm mẫu (để định hình hành vi và văn hóa của tổ chức), người phát triển nhân tài và người ngoại giao.
Theo Doanh nhân Sài gòn
